Руководитель «Сбербанка России» Герман Греф во главе делегации из 30 российских бизнесменов и чиновников в марте 2016 года посетил Стэнфорд и Кремниевую долину в США. Его рефлексии относительно увиденного в США производят крайне сильное впечатление. Украинская элита должна уделить крайне больше внимание тем тенденциям, которые обозначил Греф в своем выступлении.
Полный текст выступления на «Встрече лидеров».
Герман Греф: Добрый день! Я думаю, что наша задача сегодня попытаться донести до вас какие-то самые ключевые выводы и впечатления, которые мы привезли с собой из Стэнфорда, из Кремниевой долины. Как ни парадоксально, я хочу сказать только о двух самых главных выводах, которые я вынес.
Первый: на самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления. И это главный вывод.
Компании уже не конкурируют за продукт. Продукт так быстро меняется, так быстро совершенствуется, что совершенно бессмысленно пытаться что-то воспроизводить. И в общем, конкуренты научились копировать продукты и услуги так быстро, что зачастую…
В Uber нам сказали одну фразу, что конкуренция со стороны китайцев дошла до такой степени, что нам кажется: если мы утром проснулись с очень интересной новой идеей по поводу новых продуктов, то в обед, когда мы собираемся на встречу, чтобы это обсудить, китайцы ее уже воспроизводят.
И это говорит о том, что они не просто это научились делать — они переняли в том числе и такую управленческую систему, которая позволяет реализовывать все эти инициативы с новыми скоростями. Воспроизвести можно всё, что угодно, и можно выиграть только за счет более эффективной системы управления, которая, конечно, включает в себя все аспекты, о которых мы будем говорить. И в том числе, и, может быть, в первую очередь — аспект культуры.
Связанный с этим вывод, раньше этого не было так явно видно, а сейчас это абсолютно отчетливо ощущается — всем крупным компаниям понятно, что есть большая опасность со стороны финтеха…
Как сказал в этом году Джим Даймон, руководитель JPMorgan Chase: «Кремниевая долина уже здесь, и она кушает наш ланч».
Если раньше это было просто ощущение, что страшно, и эти ребята действительно начинают кушать наш ланч, то сейчас ясно дефинирована проблема для крупных компаний.
Ни одна крупная компания не имеет шансов выжить в случае, если она не трансформирует свою модель управления
Потому что ключевая история — чем отличаются крупные компании от маленьких компаний или от выросших новых компаний… Ну, Google никто не назовет маленькой компанией или Amazon никто не назовет маленькой компанией — уже, но они сохраняют agility, такую проворность, гибкость, скорость. И вот это, наверное, сегодня самая ключевая история. Как старым компаниям (под старыми компаниями мы понимаем в все компании, которые не родились в течение последних 10-15 лет) – Microsoft, болеющей этой же самой болезнью, Cisco, в которой мы были, занимается трансформацией своей бизнес-модели и повышением своей мобильности и т. д. Все крупные компании занимаются одним и тем же. Мы начали свой визит с Alcoa— Alcoaзанимается тем же самым. Boeing, представители которого у нас выступали, занимается тем же самым. HP— одна из крупнейших и легендарных компаний Кремниевой долины — выступали перед нами тоже. Они провели совершенно грандиозную трансформацию, разделив компанию на две части.
Производство всего «железа» сейчас считается commodities. У нас commodity — это нефть, газ, удобрения и т. д. Там уже commodities — телефоны, телевизоры, видеокамеры и т. д. – они ничего не стоят на рынке. Считается, что это старое производство, мультипликаторы к рыночной стоимости применяются старые.
В общем, HP делит компанию на 2 части. Как раз на ту часть, которая продолжает производить commodities — хотя это высочайшие технологии, я думаю, что для любой российской hi-tech компании производить такой commodities считалось бы верхом хай-тека… Так вот, это у них — такой «отстой», говоря на современном русском языке. Нужно создавать совершенно новую модель и производить новые продукты. И там мультипликаторы совершенно другие, с точки зрения рыночной капитализации.
Если говорить о мультипликаторах, то мы были у компании Netflix, у которой price-to-earnings, то есть соотношение рыночной капитализации к чистой прибыли составляет 329, по-моему. И компания Uber, капитализация которой сейчас, по-моему, в районе 60 млрд, еще не вышла на позитивный cash flow, в этом году у них первый год, когда они собираются заработать какую-то небольшую прибыль, только со следующего года, 2017-2018 гг.., они войдут в устойчивый тренд операционной прибыльности. Вот это — первая история.
Вторая история — это, конечно, скорости. Знаете, я несколько лет назад почувствовал, что эту скорость нельзя передать в словах, ее надо передавать максимально в ощущениях. Важно, что наша команда, 30 человек, выехала и, что называется, почувствовала это собственной кожей, всеми фибрами, всеми молекулами. Там эта скорость ощущается очень явно. Если я скажу, что сегодняшний год — это как пять лет, или как семь — 10 лет назад, я, наверное, не очень сильно промахнусь. Потому что за год происходят очень большие изменения. Причем большие изменения во всем, в первую очередь… Ну, всё это можно назвать технологиями.
Когда мы говорим о моделях управления, о скорости их внедрения, о новых технологиях, о средствах, которые позволяют создавать новые продукты, — это всё развивается совершенно колоссальными темпами.
И это, наверное, второй ключевой вывод, который уже становится зримым. Интересно, как долго это может продержаться, но пока не видно, что эти темпы, эти скорости будут снижаться. И здесь сразу же я вспоминаю разных экономических историков, говоря, что в России, к сожалению, традиционное отставание в технологическом укладе от западных стран — в несколько десятков лет. И первое ощущение, которое я оттуда вывез — что никто не гарантировал эти несколько десятков лет отставания. Это отставание может нарастать, если мы, конечно, все вместе с вами не начнем развиваться хотя бы с такой же скоростью. Если мы будем отставать, то тогда, к сожалению, этот технологический разрыв будет нарастать.
Вот, наверное, две ключевые мысли, которые я вынес оттуда. И то, что мы для себя наметили 4 приоритета на этот год, — 3 из них точно отвечают тому, о чем я сейчас сказал. Это модель управления, которая, собственно говоря, включает в себя команду и культуру. Потому что ключевой историей в модели управления является культура. И второе — это, конечно, технологии. Знаете, невозможно уже ни с кем разговаривать на предыдущем языке — это язык «дженералистов», что называется.
Если ты не владеешь в деталях технологиями, то ты превращаешься в такого, знаете, спикера-клоуна, дежурного презентатора. Это ни у кого не вызывает ни впечатления, ни уважения.
Время таких «общих дженералистов» — в переводе на русский язык, политруков — точно ушло. И если ты не становишься более детальным profound-лидером, который ясно представляет себе то, что он хочет делать, и то, что он будет делать, и то, как он это будет делать — это удел нового лидерства, это новый лидер. Сейчас я закончу с первой частью, потом еще несколько таких внешних впечатлений.
Впечатления от банковского сектора: JPMorgan Chase начинает хранить часть данных в публичном облаке
Мы посетили JPMorgan Chase и Citigroup. После посещения JPMorganможно сказать, что у них, конечно, мощнейшая технологическая команда, и они делают очень серьезные преобразования. И то, что меня поразило в JPMorgan, и то, на чем я всегда стоял и что поколебало мою уверенность в правильности этой позиции — это то, что JPMorgan стал использовать публичное облако. Первыми в американской банковской системе они ушли наAmazon Cloud. И девушка, которая у них отвечает за все эти вещи — за ИТ и т. д. — говорит: наш президент Джим Даймон сказал, что мы перейдем на публичное облако только через его труп. Трупа пока не случилось, слава богу, а в облако они начали переходить.
И действительно, наверное, это неизбежная история. Потому что если мы говорим о collecting data, то этих dataстановится какое-то неимоверное количество. По прогнозам, к 2020 году объем хранимых данных увеличится примерно в 6-7 раз. Если говорить о нас, то мы собираем данные, у нас огромный массив информации, но мы собираем данные пока, я бы сказал, очень примитивные. И сейчас, когда мы построим настоящую фабрику сбора данных и их обработки, то у нас будет взрывной рост объема этих данных. И, конечно, я осознаю, что нам никаких денег и сил не хватит — хранить это всё в частном облаке. Нужно строить какой-то неимоверный дата-центр величиной в русскую Кремниевую долину — «Сколково». Это, конечно, очень тяжелая задача. И нам нужно будет, конечно, очень внимательно смотреть, какие из этих данных сколько лет хранить, чтобы нам не забивать огромные мощности. И я думаю, что нам нужно думать над тем, как, для каких операций, для каких типов данных и операций мы можем использовать публичное облако. Это главный вывод.
Для меня это тоже был ступор, но действительно какие-то бэк-офисные операции, какие-то данные мы можем перевести в публичное облако. Потому что действительно пиковые нагрузки очень большие. Держать свои мощности под пиковые нагрузки — пиковые нагрузки в 2-2,5 раза превышают обычные — и держать в 2-2,5 раза больше вычислительный ресурс просто глупо. Поэтому вот эти пики срезать в публичном облаке, использовать его для того, чтобы оптимизировать свои расходы, не наращивать совершенно не нужные для обычной деятельности объемы ресурсов памяти — конечно, это большой вопрос для нас.
На чем я всегда настаивал и что поколебало мою уверенность в правильности этой позиции —JPMorgan Chase первыми в американской банковской системе перешли на Amazon Cloud.Действительно какие-то бэк-офисные операции, какие-то данные мы можем перевести в публичное облако. Потому что держать свои вычислительные ресурсы под пиковые нагрузки, которые в 2-2,5 раза превышают обычные — просто глупо. Эти пики нужно срезать в публичном облаке.
Впечатления от банковского сектора: Citigroup при переходе в agile, на новую организационную структуру, потерял примерно треть менеджеров, но не жалеет об этом
В Citigroup нас поразило то, что Citigroup раньше нас пошел в agile.Citibank, который был в шаге от банкротства в 2008 году. И то, что называется — за одного битого двух небитых дают — они, конечно, быстрее, чем остальные американские банки, ушли в эту историю. Хочу сказать, что у них новый CEO, Майкл Корбат, очень продвинутый человек, очень вдумчивый и детальный. Мы с ним, к сожалению, не смогли встретиться, он как раз был в Кремниевой долине. Они, наверное, самые большие американские инвесторы в стартапы. То, что они сделали, конечно, потрясает. Они переехали в новое здание. Мы приехали, честно говоря, в здание не очень, мы все думали, нос воротили: чего они поехали сюда? Здание, по-моему, 200 тыс. с лишним кв. метров. И они говорят: мы выкупили это здание целиком, мы сейчас сюда переехали с Манхэттена. Здание, наверное, постройки 60-70-х гг., внешне тяжеленькое, но, правда, хорошей планировки, дает возможность на всем этаже open-space, это достаточно большие этажи. На этажах, конечно, получше, чем в вестибюле, потому что вестибюль такой — в стиле ампир, давит немного, как-то совсем не современно смотрится.
Но когда мы вышли на этаж руководства — все руководство сидит в agile: там нет ни одной стены. То есть все… Нам в том числе проводит экскурсию глава их розницы — вот розницу они первые отправили в agile, и вот они первый год отработали. Конечно, очень серьезный exercise, очень серьезный эксперимент. Они по дороге потеряли примерно треть менеджеров: больше половины из них были уволены, около половины ушло само, потому что очень большой моральный challenge, особенно для респектабельных банкиров. Знаете: мы же уважаемые люди, мы привыкли себя уважать — мы, банкиры. Особенно банкиры, сидящие в Центральном аппарате — это же люди, а еще среди них есть особые люди и т. д. И вот это всё, конечно, вытекло в то, что они треть людей потеряли по дороге. О чем они нисколько не жалеют и говорят, что это абсолютно нормальный процесс. И, в общем, как показывает практика, ментальные проблемы персонала — от 30 до 50% потерь — это нормальная история при переходе в новую организационную структуру. Печально говорить об этом, но тем не менее, не могу не сказать вам, каждому из здесь сидящих: если мы пойдем в эту историю — а мы пойдем в эту историю — это очень серьезный моральный выбор. Это — о посещении этих двух банков.
Все руководство Citigroup сидит в open-space: там нет ни одной стены. Конечно, это очень серьезный exercise, очень серьезный эксперимент. Они по дороге потеряли примерно треть менеджеров, о чем нисколько не жалеют и говорят, что от 30 до 50% потерь — это нормальная история при переходе в новую организационную структуру…Не могу не сказать вас, что если мы пойдем в эту историю — а мы пойдем в эту историю — это очень серьезный моральный выбор.
4 области, на которые направлена атака новых ИТ-компаний традиционного банковского сектора: транзакционный бизнес, кредитные платформы, личные финансы и корпоративный банкинг
Если говорить чисто о банковских вещах: есть 4 сферы атаки, в которых эти ребята кушают наш ланч. Первое — это, конечно, платежи. И есть финтеховские компании, который это умеют делать очень хорошо, они научились это делать пока без прибыли для себя, но и бесплатно для клиентов. Это большой набор компаний, таких, как Square или Stripe, компания по обработке платежей, которая обрабатывает на аутсорсинге огромные массивы платежей, и целый набор других финтеховских компаний, которые занимаются чисто транзакционным бизнесом. Конечно, для нас это огромный объем комиссии, а они пока… бизнес-модели там лично я не вижу… У них пока бизнес-модель одна: заполучить как можно больше клиентов на деньги своих учредителей, создать как можно лучшие сервисы, максимально убрать конкурентов с площадки — то есть нас, а там дальше посмотрим, по ходу будет рождаться бизнес-модель. Это, в общем, обычная история для таких стартаповских компаний. Примерно 90% из них гибнет по дороге, если их не покупают те, кому они вредят. Но, как правило… убиваются традиционные компании, и гибнут стартаповские компании, из которых, там, 5-10% во что-то превращаются.
Мобильные технологии. Допустим, в Citigroup полностью отказались от всех терминальных версий, полностью перешли только на мобильные версии. Если у нас мобильный СБОЛ (Сбербанк Онлайн Личный кабинет) — неполноценная копия нашего терминального СБОЛа, то у них терминального, начиная с прошлого года, не существует. Они всё делают в мобильной версии, и, считают, что будущего бизнеса у терминальных версий не будет. Тоже очень интересный выбор.
Citigroup полностью отказался от терминального и перешел на мобильный клиент. Они считают, что будущего бизнеса у терминальных версий не будет.
Второе направление — это кредитные платформы и такие компании, какLending Club, Prosper — уже миллиардные компании, уже «единороги». И, конечно, если в 2013 году мы впервые о них слышали, 3 года назад это было каким-то смешным экспериментом, и никто не хотел в них вкладываться, потому что никто не верил им и скептически к ним относились, то это компании с капитализацией в миллиарды и десятки млрд долларов. И уже ни для кого не является тайной, что за этими компаниями будущее, что они наработали сумасшедшие скоринговые модели, огромные объемы и массивы данных. И эти компании точно будут атаковать банковский сектор по части их ключевого бизнеса — по части их кредитных платформ. Есть целый ряд новых продуктов — таких, как SoFi и еще целый ряд, где начинаются такие истории, как равноправное студенческое братство, где студенты дают друг другу кредиты через эти платформы. Ну и т. д. Понятно, что это всё сегментируется, они в конце концов нарабатывают узкосегментированные модели, и это всё в конечном итоге будет кем-то собрано, и это выстрелит. Пока это, конечно, такие сложные истории с точки зрения возможности их монетизации.
Если еще три года назад это казалось смешным экспериментом, то сегодня очевидно, за этими компаниями – будущее. Они наработали сумасшедшие скоринговые модели, огромные объемы и массивы данных. И эти компании точно будут атаковать банковский сектор по части их ключевого бизнеса — кредитных платформ.
Третье направление — это всё, что связано с личными финансами. Это так называемые PFM-платформы, персональный финансовый менеджер. И здесь тоже есть очень большой сдвиг, очень большое количество компаний, которые вошли в этот бизнес. Они используют и роботизированные советы, и все технологии machine learning, deepmachine learning работают по полной программе, и мы, я думаю, в ближайшие годы увидим здесь взрыв. Конечно, вывод для нас — что мы очень сильно застряли на старте. Очевидно, что эту историю нужно выделять в отдельную, и нам нужно очень серьезно в этом направлении продвигаться. Или с помощью какого-то из стартапов, или начинать самим, но это выбор, который нужно сделать в ближайшие недели, даже не месяцы. В том числе есть уже специализированные компании, их уже достаточное количество, — которые делают кредитные скоринги. И много компаний, которые работают на рынке страхования. Рынок страхования очень сильно будет атакован в ближайшее время, здесь нашим коллегам нужно детально в это влезть, потому что весь рынок страхования поменяется значительно быстрее, значительно больше, чем банкинг. Он значительно менее регулируем, чем банкинг, и там, конечно, идет взрывной рост огромного количества компаний.
Очевидно, что PFM-платформы, персональные финансовые менеджеры – здесь произошел очень большой сдвиг, они используют роботизированные советы, machine learning, кредитные скоринги и т.д. И эту историю нужно срочно выделять в отдельную, нам нужно очень серьезно в этом направлении продвигаться. Или с помощью какого-то стартапа, или начинать самим, но это выбор, который нужно сделать в ближайшие недели, даже не месяцы.
И последняя область — это всё, что касается корпоративного банкинга. Тоже целый ряд платформ: это и облачные приложения всевозможных финансовых услуг. В чем их сила? В том, что опять клиентская база самая разнообразная и очень широкая, и облачные технологии абсолютно гибки и адаптируемы. Есть целый набор стартапов, которые делают бесплатно программное обеспечение — практически полный набор всего, что связано с потребностями малого и среднего бизнеса.
Четыре ключевых направления, которые связаны с развитием новых технологий в финтеховской среде — это управление личными финансами, я уже сказал, это такие вещи, как… Вот, я не успел еще посмотреть — там один профессор…забыл его имя — Макс Уэллс, что ли, — он говорит, что сейчас ни один банк такие условия не предлагает. Он выбирает… Полностью выполняют, фактически, за него всю работу, сравнивают условия всех финансовых услуг на рынке. Большинство из них он может делать сам, ему предлагают услуги через выбор наилучшего предложения на рынке. Очень простая система, очень кастомизированная. Самое главное, что она полностью выполняет функции тебя-теневого «я». И вот это еще один вывод: если мы не встанем полностью на место клиента и всю нашу продуктовую линейку, всю нашу тарифную линейку не заточим под клиента, нас разнесут очень быстро. Да, это будет больно для нас — если мы будем терять комиссии и т. д., но нам нужно затачивать свой бизнес под клиента. Потому что они полностью ставят себя на место клиента. И у клиентов — перед нами выступал профессор финансов, говорит:
я банкам не верю, потому что я знаю, что банк на мне зарабатывает; и иногда они могут мне что-то вовремя не подсказать, чтобы я что-то пропустил, чтобы там какие-то penalties были начислены и т. д., чтобы я допустил просрочку по погашению овердрафтного кредита и т. д., потому что им это выгодно — а эти ребята точно стоят на моей позиции. И вот это очень важная история — резко повысить доверие со стороны клиентов.
Disruptive technologies для традиционного банковского сектора: blockchain и искусственный интеллект
Мы здесь в последней лекции получили понимание того, что Банк Англиисоздал рабочую группу из специалистов в области blockchain, и они попытались оценить все сферы применимости и последствий применимости как виртуальных валют, так и blockchain для макроэкономики, в целом для финансового сектора. Вывод очень интересен. Для нас вывод из применимости технологии для финансового сектора заключается только в том, что банкам места нет. То есть технология blockchain, если она будет доведена в ближайшие 2-3 года максимум, позволит создать так называемую одноуровневую банковскую систему. Когда прямо в Центральном Банке с момента рождения каждому гражданину открывается счет, и все операции в blockchain могут быть и достаточно защищены, так как это распределенная регистрация всех сделок, и, если скорость их будет повышена, то в общем, честно говоря, это для нас, ребята, очень плохая новость. Вот мы загрустили, когда мы это увидели. Скажу об этом в конце.
Третье направление — это инвестиционные инструменты и такие компании, как Estimize и Addepar. И искусственный интеллект — это 4-е направление, которое является взрывным в нашем бизнесе. Тоже целый ряд компаний, таких, как Billguard, Narrative Science — они делают здесь сумасшедший прорыв. Ну и вы видели: на днях было опубликовано решение, вернее, итоги матча по древнейшей игре го, в которой чемпион мира проиграл со свистом все три партии, компьютер оставил ему ноль шансов. Это было… В шахматы мы уже давно проигрываем нашим железным мозгам, а вот в этой игре — это, наверное, последняя сфера, где наше преимущество хоть как-то оставалось, теперь его тоже не осталось. Интересные вещи, конечно.
Об изменении культуры принятия решений и коллаборации
Еще один вывод: нам нужно больше сосредоточиться на внедрение принципов принятия решений, — всё, что связано с опять-таки c neuro science, с нейропластичностью. Я вчера общался с руководителем Высшей школы экономики, у них создана достаточно сильная кафедра по этой теме, очень интересно. Надо будет познакомиться с тем, что они делают. Но, конечно, за этим будущее. Потому что я уже много раз говорил о том, что
Жизненный успех — это соотношение удачно принятых, то есть правильных, решений к общему количеству решений, которые вы принимаете в своей жизни. И это не имеет ничего общего с бизнесом, это имеет общее с вашей жизнью.
Потому что каждый день так или иначе мы принимаем решения. Мы их принимаем в основной своей массе неосознанно и интуитивно. И когда мы не понимаем правил принятия решений, когда мы не понимаем, в каких случаях наша интуиция нас очень сильно подводит — это приводит, конечно, к большому количеству ошибок. И это первая часть, которую нам нужно очень серьезно поднять в нашей организации.
Те ошибки, которые связаны в первую очередь с эмоциями, со всевозможными когнитивными аномалиями и аналогиями, с нашей бихевиористикой, нашей попыткой применять наш жизненный опыт в тех ситуациях, в которых мы не бывали или, как мы любим: когда ты не понимаешь, что делать, но я закрываю глаза и думаю, как бы поступил в этой ситуации мой папа или моя мама, или моя бабушка, или мой прадедушка — вдруг приходит гениальная мысль… Это дает психологическое спасение: при чем здесь бабушка или дедушка, или Наполеон Боанапарт, но это такая психологическая уловка — уйти от ответственности за принятие решений. Но это, конечно, не решение. И культуру принятия решений, как индивидуальных — потому что у нас очень много индивидуальных решений, — так и коллективных. Это то, с чем нам надо очень серьезно поработать. И алгоритм принятия решений — то, о чем мы договорились — это и факторный анализ, и взвешивание каждого из факторов, выбор альтернатив и в конечном итоге принятие решения на основе оценки каждой из альтернатив — это, конечно, то, что должно стать просто элементом нашей культуры.
Для внедрения культуры коллаборации требуются радикальные изменения в поведении, в первую очередь, менеджмента компании. Это то, что нам всем нужно сделать, уважаемые коллеги — даже тем, кто сейчас «прикемарил», — я боюсь, что в ближайшее время вам придется проснуться.
Еще одна вещь — это коллаборация. Всё, что касается agile, связано с коллаборацией. Юлия об этом будет говорить подробно, я не буду здесь отбирать ее хлеб. Но очевидно, что для нас это будет самый большой вызов, на мой взгляд — ну, один из самых больших вызовов, потому что в нашей культуре культура коллаборации развита не очень здорово. Что можно сделать для того, чтобы повысить коллаборацию, чтобы не было зазорным попросить помощи и это не было признаком слабости. И чтобы было понимание того, что если ты просишь помощи, то тебе точно эта помощь будет оказана. И культура попросить помощи, и культура того, чтобы прийти сразу же помощь. Это связано, конечно, с эмоциональным интеллектом, с эмпатией, со всеми этими вещами, которые мы в последние годы пытаемся развивать и вкладывать. Но вот это очень большой вызов — в том числе это принятие групповых решений, связанных с коллаборацией, и всё, что связано вообще с системой взаимодействия в условиях agile — когда работают команды, маленькие команды, как их называют. Предел этих команд — это two-pizza-команды. Two-pizza-команда, по Amazon, размером не больше такой, которую можно накормить двумя пиццами. Поэтому их называют two-pizza. Предел этих команд — от 5 до 12 человек: две пиццы — ну, американские пиццы большие, у нас пиццы поменьше. Мы менее богатая нация, поэтому у нас, может быть, три пиццы будут, но, во всяком случае, это то, чему нам предстоит очень серьезно обучиться.
Ну, и такие вещи, о которых мы говорили: знаете, что компании с высоким уровнем коллаборации в первую очередь поддерживают эту коллаборацию не только за счет культуры, но и за счет дизайна всех процессов, это всегда такие технологические вещи. Дизайн процессов должен быть подстроен под коллаборацию. Дальше: чтобы начиналась неформальная коллаборация — был очень интересный тезис, я это все время тоже пытаюсь провести. Я говорю: ребята, прежде чем делать неформальные вещи, надо формально это попытаться сделать. Так вот, любая неформальная коллаборация начинается с формальных постулатов и с формальных установлений. И это тоже тезис был очень интересный. Получаешь то, что проверяешь и то, что мотивируешь, а не то, что ожидаешь. Это еще один тезис, это для Сбербанка очень актуально, для размера нашей организации. И специалист в этой области сказал, что для внедрения культуры коллаборации требуются радикальные изменения в поведении, в первую очередь, менеджмента компании. Это то, что нам всем, уважаемые коллеги — даже тем, кто сейчас «прикемарил», — я боюсь, что в ближайшее время вам придется проснуться.
Впечатления от Netflix: уникальные аналитические инструменты и производство собственных фильмов
Я хотел бы чуть-чуть добавить своих впечатлений к тому, что сказали ребята. Первое: в отношении компании Netflix — на эмоциональном уровне. На технологическом уровне Александр Торбахов всё рассказал абсолютно точно. Но что меня поразило. Вадим сказал, что данные — это новая нефть. Вы знаете, если данные — это новая нефть, то мы — нефтяная компания, которая торгует сырой нефтью. И мы в лучшем случае начинаем учиться производить битум из этой нефти. В лучшем случае. Компания Netflix, которая перерабатывает из этой нефти не только 98% нефтепродуктов, пошла в следующие стадии передела. То есть она занимается нефтехимией. Это, конечно, потрясает: у них по сравнению с нами нет никаких данных. Ну какие данные есть у компании, в которую вы заходите, как правило, не под своим именем, Иванов Иван Иванович… При знакомстве с сайтом компании вас абсолютно не интересует, что она вас спрашивает, вам важно быстрее добраться до контента. В лучшем случае вы оплатите это с какой-то специальной карточки, которая у вас, там, для Интернета, еще каким-то другим способом, наиболее безопасным — и всё. Так вот, они научились по этим вещам, по вашему поведению в их среде получать громадное количество данных и очень точно определять ваш профиль, и «укладывать» вас в соответствующий клиентский сегмент. По тому, когда вы входите на сайт, сколько времени вы там проводите, как быстр вы делаете выбор, какой выбор вы делаете, сколько минут вы находитесь на каждом из разделов, сколько времени вы смотрите тот или иной фильм, когда вы заканчиваете его смотреть, как длинны ваши перерывы между просмотрами фильмов, какие моменты вы прокручиваете второй раз, какие моменты вы не хотите просматривать и прогоняете дальше… Это, конечно… Вот из всего этого — фактически, отсутствия данных они умеют извлекать огромное количество важнейшей для себя клиентской информации, чтобы кастомизировать продукты. Это первое.
Если данные — это новая нефть, то мы — нефтяная компания, которая торгует сырой нефтью. И мы в лучшем случае начинаем учиться производить битум из этой нефти.. А Netflix не только перерабатывает из этой нефти 98% нефтепродуктов, но и пошла в следующие стадии передела. То есть она занимается нефтехимией. Это, конечно, потрясает: у них по сравнению с нами нет вообще никаких данных
Второе — вот Саша сказал, что они начали делать фильмы. Они говорят, что самый не рациональный способ производства фильмов — это отдать фильм в производство режиссеру. Гениальный режиссер, как мы знаем, который выходит — он самовыражается, он не видит клиентов. Он самовыражается. Ему говорят: как вы думаете, какое впечатление произведет фильм на вашу аудиторию? Он говорит: а мне наплевать на это. А что вы делали? Он говорит: я самовыражался. Я великий художник, я самовыражался. Из 10 раз он самовыразился 1 раз, 9 фильмов отправили на полки и их посмотрели три любителя, таких же, как он. И вот, они говорят, что это самая-самая непродуктивная история. Голливуд стал заниматься более-менее предметным сегментным маркетингом. Эти ребята, по 75 миллионам клиентов, которые уже есть — занимаются совершенно конкретным маркетингом, направленным на каждого своего зрителя. И они стали производить фильмы. И я уверен, что эта модель «убьет» Голливуд, Болливуд и всё остальное, потому что они знают про своего клиента всё. И — Саша не сказал, что они начали экспериментировать с новыми жанрами в кино, компиллируя под разные клиентские группы. Они стали изменять какие-то сюжеты под клиентов. Допустим, если у тебя ужасная концовка, а они видят, что человек не любит ужасные концовки, а ему очень нравится хеппи-энд — то вы можете посмотреть тот же самый фильм с той же сюжетной линией, но… Это очень интересно. Меня это, честно говоря, поразило. Я раньше в эту сторону вообще не думал. По культуре Netflix. Там не было презентации по-русски.
Впечатления от Uber: виртуальная реальность в корпоративной культуре
Интересно, что Трэвис Каланик, президент Uber, об этом сказал. Он считаетсяс самым высокомерным в Кремниевой долине. Не знаю, он нам таким не показался, он с нами очень нормально провел… Но почему-то у него такой имидж, так его называют. Так вот, этот человек очень много говорит про культуру. И вот, когда ему задали вопрос — что такое культура для вас? Он — в таком свитере, в джинсах, совсем таких поношенных, ботинках таких же, слегка невыбритый с утра — говорит:
культура в Uber, то, что мы сейчас промотируем везде… Для нас культура — это средство удерживать компанию между порядком и хаосом. Когда полный порядок, тогда нет creativity, нет очень многих вещей. Когда полный хаос — ничего не работает. Вот это — между тем и другим, чтобы был необходимый порядок, но сохранялся необходимый уровень свободы — это и называется культурой. Очень интересно.
По поводу того, что сказал Святослав Островский. Очень интересно… Он недосказал, как он был женщиной. Мы задали вопрос… Первое — про мои ощущения. Я вышел, мне дали это, то, отчего Юлия летала, — я ходил по дощечке. Дощечка, которая подвещена на краю небоскреба, и мне нужно было пройти по ней до конца — второй конец не закреплен — и вернуться обратно. Я надел этот шлем вирутальной реальности, все эти приборы на руки, на ноги, и сделал первый шаг… К тому времени часть ребят уехала, но человек 25, наверное, стояло, и каждый, естественно, как-то пошутил по этому поводу: стоит шум, смех и т. д. Но я-то иду по нормальному полу, я прекрасно представляю себе, что это нормальный пол, я в этом шлеме. Делаю первый шаг, там народ веселится и шутит. Я делаю второй шаг, потом этот профессор говорит «Lookdown!» Я посмотрел вниз, а там пропасть. И ты хочешь — не хочешь — всё, у меня рецепторы отключились, я сжался. Я сделал следующий шаг и почувствовал, что эта доска подо мной качается. Я уже не знаю, что там шутили, потому что я уже держался за эту доску ботинками, как только мог, и жалел, что я не смазал их клеем перед этим… Но я прошел по этой доске туда и обратно. И хочу сказать, что у меня была такая теплая рубашка, которую можно было выживать, она была мокрая. У меня полдня тряслись мышцы, потому что я был в таком напряжении, что это невозможно контролировать. Когда появляется такое ощущение реальности — это, конечно, невозможно контролировать. Когда мало того, что шлем и т. д., вот это субъективное ощущение, когда начинает вдруг трястись под тобой — это, конечно, очень серьезная история.
Мы всё посмеивались и задали вопрос: а у вас есть что-нибудь… У нас тут есть в группе ребята, которым нужно повысить эмоциональный интеллект. Они говорят: ok, у нас есть тренинговая программа; вот. Пожалуйста, мы можем дать такую программу. И вот Слава надел очки. Ему говорят: ты видишь себя? Он посмотрел, говорит: да я вижу. Говорят: повернись обратно. Развернулся. Говорят: еще раз посмотри на себя. Он смотрит — а он женщина. Ему говорят: теперь еще раз обернись. Он обернулся — говорят: ты черная женщина. И он, действительно, посмотрел на свои ноги: черная женщина, красавица. И ему говорят: вон стоит напротив — он сексист и расист, он ненавидит черных, ненавидит женщин, и тебе нужно пройти мимо него. И вот, у Славы была задача пройти мимо этого хулигана — который выглядел отвратительно, мне самому хотелось с ним разобраться. Потому что он показывал на нее и говорил, так, показывал жест такой: ну вот он не переносит вот этот цвет кожи и т. д. Слава пошел на него, тот начал сбли
ОТКРЫТОЕ ПИСЬМО
МЕЖДУНАРОДНОЙ ОБЩЕСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
"ВСЕ ЗА ОДНОГО"
№ 05/16 – 7 14 мая 2016 г.
Министру внутренних дел Кыргызской Республики
Турганбаеву Мелису Токтомамбетовичу
Генеральному прокурору Кыргызской Республики
Джолдубаеву Индире Ырысбаевне
Компания «ДОЛОН ТВ» Atom FM Город FM Пятый Канал ЗАО Телевидение онлайн Телеканал ”КЕРЕМЕТ-Ош” Телерадиокомпания ”Башат” Эхо Москвы - Бишкек (ОсОО ТРК НТС) BSAT ОсОО Europa плюс Love radio Авторадио радиокомпания Алмаз-Юг Дастан ТВ ТРК Европа плюс Мин Кыял FM Независимое Бишкекское Телевидение
Радио LW Радио Алмаз ОсОО Алмаз Радио ОК ОсОО Русская Волна Хит FM
ВЕЛОТУР МИРА И ТОЛЕРАНТНОСТИ
Сообщаем, что продолжается в мировой истории самый масштабный международный проект – велотур «СПОРТ ЗА МИР». Подготовительный 3–х месячный этап Тбилиси – Баку – Тегеран – Ашхабад – Душанбе – Ташкент – Бишкек – Алматы завершился. За 90 дней пройдено 6400 км, состоялось множество встреч со спортсменами, местной властью, населением, разными диаспорами и соотечественниками, накопилось много фото, теле и видеоматериала.
Проект осуществляется по благословению Католикоса–Патриарха всея Грузии, Илии II. Охватит 50 стран Европы, Азии и Африки. 850 дней, более 50 000 км. Имеющийся опыт (6 велотуров) дает уверенность, что в проекте примут участие более 10 000 спортсменов. Предполагаемая аудитория более 500 млн человек. Планируется более 1500 телевизионных и радиопередач.
№ 1 24.08. – 10.11. 2014. Украина 5000 км.
№ 2 20 – 25.12. 2014. Грузия 500 км
№ 3 25.02. – 11.03. 2015. Грузия 1000 км
№ 4 09 – 25.05. 2014. Закавказье 1000 км
№ 5 26.06. – 10.08. 2015. Украина 4000 км
№ 6 18–25.12.2015., Грузия 650 км
Миссия: Пропаганда мира и толерантности – продолжение проекта легендарного спортсмена и велопутешественника, 14–кратного рекордсмена, гражданина и спортсмена мира, Д. Д. Лежава.
Задачи:
1. Юбилей 850–летие Шота Руставели;
2. Популяризация спорта, ЗОЖ и велосипеда;
3. Восстановление утраченной связи между людьми – программа «ЖДИ МЕНЯ».
4. Расширение отношений со странами маршрута, соотечественниками и диаспорами.
5. Открытие вело – школы – базы – музея им. Д. Д. Лежава;
6. При финише 26.05.2018., организовать спортивный парад и Олимпиаду Мира.
Велотуром до каждого эмигранта из Грузии и от каждого эмигранта в Грузии несу тепло, гордость, взаимоуважение и любовь к Родине! Расширяются добрососедские и дружеские отношения со странами и народами маршрута! Грузия играет достойную роль знаменосца в этом проекте, но все народы принимают его как свой! Будет огромный резонанс при финише, поскольку спортивный парад Мира еще никто не делал! Это по-настоящему историческое и очень запоминающееся мероприятие!
Тур продолжится 26 мая с г. Владивостока!
Но есть обстоятельства, которую без вашего вмешательства я не в силе решать!
В Бишкек я приехал 14 апреля. До этого, через интернет познакомился с Муратбеком Сультанбековым, который встретил при въезде города, организовал встречу на нулевом километре с прессой и телевидении. Пригласил домой, где я находился несколько дней. За это время мы интенсивно говорили и обсуждали разные темы велотура, поскольку он тоже планировал свой велотур. Муратбек Сультанбеков с первого дня обещал организовать штаб поддержки моего велотура в Бишкеке. В «акипрессе» дали пресс-конференцию, где он и его дочь Аина Султанбекова и я говорили о совместной работе.
https://kabarlar.org/…/81486-kyrgyzstancy-primut-uchastie-n…
Обещал обеспечить финансово и убеждал, что у меня не будет никаких проблем и что все будет отлично. С таким прекрасным настроем и надеждой я доехал до Алматы и через пару дней улетел в Тбилиси, получить визу РФ и улететь в Владивосток для старта в день Победы 9 мая. За все это время я давал всяческую информацию и отвечал на всяческие вопросы Муратбека. Некоторые вопросы были как то подозрительными, но я относился спокойно, поскольку было большое доверие (думал успешный, состоятельный человек в любом случае будет законопослушным!) и ждал конкретных действии и поддержки от него. У нас был разговор и мы посчитали сколько нужно для поездки и старта в Владивосток и он обещал выслать мне 3000 долларов. Но проходили дни и Муратбек ничего не делал. Я начал требовать обещанную сумму, необходимого для продолжения своего велотура. Если не его обещании, в моих планах был остаться в Алматы еще несколько дней и обращаться к деловым грузинам за помощью. Когда окончательно стало понятно, что Муратбек не будет держать слово, не будет со мной работать и не поможет, я посмотрел в интернете информацию о нем. Оказывается, что есть много недовольных людей, которых он просто кинул – они сделали работу по переводу текстов, а он не отдал им денег. Я ему это сказал, после чего начался наезди в мой адрес, что не он, а я аферист, мошенник и т. п. Каков человек – такого и видит во всем! Через несколько дней как я пришел в его офис в Тбилиси, его закрыли. Сотрудница говорила что не ей не выдали зарплату. Понятно криминальная схема работы Муратбека – через свою дочь Аины Султанбековой, он нанимает переводчиков из разных городов и стран, и после выполнения работы он им зарплату а государству не платит налоги. Но есть большое и серьезное опасение что за всей деятельностью Муратбека Сультанбекова Стоит? Не исключено, что он занимается наркобизнесом. Когда я жил у него, из далеких разных регионов страны приезжали к нему как будто родственники и подозрительно бистро уезжали.
Тут же хочу отметить его законопослушность, которое необходимо изучать. В Бишкеке, перед здании Медицинского Университета стоит его личный (как он говорит и хвастается) памятник, которую он поставил лично, без согласии мэрии города!
У меня и у моих друзей, которые наблюдают за мной через интернет и в целом в Грузии хорошие отношения и впечатления о Кыргызстане! В комментариях даже писали мне, что бы я не остался у Вас в жить! А Муратбек меня угрожает даже смертью! Сейчас, когда пишу эти строки, я от него получаю оскорбительные и угрожающие сообщении по ватцапу!
У меня велотуры ЗА МИР! Мне было понятно, что будет сложно, будут проблемы – я еду на велосипеде, но никак не думал, что будет такой беспредел! Один толчок и велосипедист может получит серьезную травму или погибнут! Сейчас у меня серьезная проблема от Муратбека Сультанбекова. Он сфабриковал обо мне материал, насколько я знаю он уже подключил других людей, которые через соцсетей и по телефону угрожают меня! В Грузии в полиции заявление уже написал. Общался с адвокатом в Бишкеке, которая заявила, что она не защищена в таких случаях. Мне тяжело будет справляться с такой ОПГ! Я не хочу продолжении этого дешевого беспредела!
Надеюсь, что в дружеском Кыргызстане восторжествует закон, уважение и толерантность!
Организатор и основной участник велотура,
председатель организации «ВСЕ ЗА ОДНОГО»,
помощник программы «ЖДИ МЕНЯ» Нодар Беридзе
